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京東實現逆勢增長,物流江湖恐將變天!

今日頭條 | 發表于 2020-6-3 14:53:16 | 查看: 7919 | 回復: 0 收藏收藏:
2020-6-3 14:53:16
2020年即將過半,新冠疫情還沒好,人們的口罩還不敢卸;

第一季度全國GDP增長為-6.8,預計全年最佳成績僅為3%;

商業界一片慘淡,唯獨幾個行業一枝獨秀,物流、生鮮電商、口罩醫用物資,還有直播電商;

與此同時,許多企業開始了自己的所謂“危機中實現逆增長”的計劃。

京東的2020注定是不平凡的一年:

一開年便傳出劉強東要卸任京東CEO,最終于4月2日終于放下了手中的權;

3月2日,京東發布2019年Q4季度財報,虧損十年的京東終于開始盈利了;

5月12日京東宣布“約定時間內沒有送達的貨件,將退還客戶全部快遞運費”;

同為在5月12日,傳出京東計劃于5月底開始新股申購,媒體預計其最早可能于6月在香港上市,籌資約30億美元。

5月15日京東又宣布了自己的第一季度超預期營收增長成績單,自建物流在疫情期間發揮了極大的作用。

另外還有一件,京東海外印尼板塊,從0估值10億美元,歷時僅4年,雖然有許多水土不服的情況,但整體依舊是利好。

看完這些“成績單”,我們不免想起劉強東在2017年接受央視財經采訪時的霸氣預言:“未來僅能存活兩家物流公司,一家是順豐,另一家是京東”。

如今的京東,看來不僅只是想做老二,而且還想做老大啊。



1/逆勢增長,京東對順豐不只是威脅

順豐的物流開始出現增長乏力,已是近幾年大家一直在討論的事情,為此順豐開始了加注TOC的砝碼。

而于此同時,生來就有電商基因的京東顯然不會為TOC感到過度憂慮。盡管2018年618之后,京東活躍買家同比增速降至15%,營收增速也大幅下滑,開始陷入長達一年的“至暗時刻”(2Q18-1Q19),股價和市值也步入下行期。

但2020年一季度,相較于同行,逆勢情況下,增長了京東活躍買家增長了2500萬,要知道2019年Q3季度末的京東活躍用戶都僅增長了2760萬,如此答卷已經非常令人滿。也因此,京東股價當周上漲幅3.86%。

就近期來看,順豐頻頻得罪用戶的行為和大肆布局C端戰略,京東這一點上要比順豐做的好。

當然,這一點不足以說明京東就想做物流老大哥了,還需要從以下三個層面說起:

推出“約定時間內沒有送達的貨件,將退還客戶全部快遞運費”的服務;

疫情期間只有順豐和京東兩家物流公司業務不減反增,并且京東早順豐一步布局了真正意義上的無人化AI物流,用于武漢市運送物資,效率遠高于順豐快遞。

京東的東南亞戰略明顯優于順豐的東南亞戰略,甚至可以說京東是第一。

首先,關于重磅炸彈“沒及時送達就退錢”的承諾。

我們為什么說它的提出是石破天驚式的,顯然是快遞一哥順豐都不敢喊出這樣的話。

全國140座城市,意味著京東要達到完全覆蓋性服務才能做到這個承諾,這是有多難。且不說一些因為天氣、交通路障(紅路燈)、人為情緒等多項不可控變化,光為拉平某些地區訂單量低、總需求量變化大的因素,就需要耗費整體的利潤率,還有可能導致嚴重虧損。

但想來京東物流一定會說一句話:“只要是有人生活的地方,現代物流就一定能讓快遞送達,只是成本的問題?!?br />
話雖如此,但我們知道利潤不足以支撐消耗之時,通常就是拆東墻補西墻,京東物流在原來的規模體系中,已是不能盈利,再如此擴大投入,只會令年終財務報表更難看。即使京東智慧物流已經做的非常智能,但畢竟不可能短期達到普及。

顯然京東自然有考慮到這層,但依然這么施行了下去。那么我們不免可以猜想,京東可能是在圖更大的,比如“干掉順豐”。

其實這也很符合劉強東的“狼子野心”,當年京東為干趴當當網,直接宣布京東圖書板塊,五年不許盈利,硬生生把當當網擠下行業老大的位置。

當前的情況似乎與當年多少有幾分神似之處,又或者京東想舊戲重演?

京東目前的主要盈利還是來源于京東商城,而順豐的主要盈利卻是靠大件物流,京東完全可以故技重施,虧錢也要把順豐拉下“王座”,這樣順豐的市場自然就會流失到京東那邊去。

其次關于物流方面。

無人機快遞、無人分揀、自動駕駛技術等等,京東的智能物流成熟度已經遠遠超過順豐(雖然順豐也有在研發,但并沒傳出已經在使用的消息)。

據了解,疫情期間,京東物流智能倉庫的日分揀包裹量達100萬。據悉,京東目前有25座亞洲一號智能倉庫。

這對順豐而言,意味著“未來戰略”似乎已經略輸一籌,并且一向以快著稱的服務,似乎也正在失去競爭力。



然后關于東南亞戰略,可以說順豐完全落后于京東。

如今的印尼市場,可以說在東南亞領域具有非常強的戰略意義,是中國出??爝f公司的必爭之地。

京東雖然在這4年的出海歷程中,困難重重,但總體而言日趨向好,京東以在中國的電商經驗復制到印尼,同樣是以電商為切入口,然后自建物流體系。

相比順豐方面仍停留在與幾家當地的快遞公司達成戰略合作的層面,事實上連國際印尼線都還未完全打通。

很明顯的是,順豐的類ups戰略已經不如京東的電商戰略。道理也很簡單,因為跨國物流的需求頻次遠低于電商件的需求,連普通件的大件物流需求量也比不上。

印尼市場能告訴我們什么?

我覺得的是順豐能在中國市場保持第一的地位,完全是因為過去電商不夠發達的年代,順豐就已經開始布局市場,搶占了先機,但同樣的策略放在印尼,一個大家都同時起跑的市場,毫無疑問物流應該加上電商才是最快的擴張策略。

2/一季度京東就已拉開長跑距離

再一次稱贊,劉強東的自建物流的確是了不起的舉措,只有非凡的眼光才能看清“電商本物流”這一層真諦。

疫情期間,四通一達包括菜鳥物流均處于癱瘓狀態,只有中國郵政、順豐速運、京東物流和蘇寧物流是能正常運轉,其他快遞公司之所以不能運轉的道理也很簡單,因為有很多流通環節并不是屬于公司自有,全國性防疫直接斷絕了他們之間的聯系。

因受春節淡季和疫情沖擊疊加的影響,2020Q1全國快遞單量為125.3億件,,同比增速僅有3.2%,與去年同期的22.5%相差甚遠。而京東卻在淡季期實現了驚人的增長,此前的預測原本是“虧損也是情有可原的”,這不得不讓外界佩服。

根據京東的財報顯示,疫情期間營收下降的部分主要是3C電子、時尚等高客單價的消費品,但這些此前都是消費者對京東認知較強的品類,因此需求下降,對京東帶來了一定的損失。

不過意外的是,日用百貨等快消商品的需求被進一步激發,在第一季度,京東日用百貨商品銷售的凈收入為525億元人民幣,同比增長38.2%,已實現五個季度的穩步上揚。

總而言之就是指,原來不再京東上購買日用的用戶,一下子擠進了京東,因為疫情期間只有這家電商公司能送貨。

值得注意的是,京東物流的業績的增長,很大程度上也是由這部分的新增活躍購買用戶所貢獻的,這是一種可連續性、可持續性的增長。

我們再反觀順豐疫情期間的情況。

順豐的業務量也實現了逆勢回升的情況,在2020Q1完成17.2億件,同比增長77.1%,遠高于行業增速。

但是這里面有個問題是,順豐的業務增長可以說基本上來自于暫時閉店的那些物流企業的客戶群中。

在當前快遞行業同質化嚴重的年代,因為于用戶而言基本不存在轉換成本,因此隨著閉店物流公司的全面復工,它們會憑借價格優勢卷土重來,再次擠壓順豐的市場份額。屆時,順豐業績增長疲弱的態勢將再次重現。

京東在疫情期間也實現了增長,并且可以說,京東的增長一定程度上也是建立在吸納其他電商平臺用戶的基礎上,只不過這個過程是有一定的不可逆,即吸收來的用戶不再回流回去。

順豐吸收來的用戶容易回流,在于是否選擇順豐物流,有時候并非是由用戶決定的,并且順豐TOB的用戶相對居多,B端考慮的更多是成本。而京東物流則與之恰恰相反。



3/中年的順豐和青年的京東

如果用年齡來形容這兩家企業,順豐就像是職場的中年男人,有一定能力但價格略顯得貴,嚴格來說做的事也是可以被替代;

而京東就像是剛剛升遷的職場青年,意氣風發,最重要的是它有的是時間耗。

此比喻或許略顯的過于草率,但不免有它一定的韻味所在。

京東之所顯得更為年輕化,主要在于模式的清晰簡單、對TOC用戶的粘性把控到位以及換了年輕的CEO

自從劉強東卸任CEO之后,京東的三大模塊京東商城、京東數科、京東物流、戰略越發顯得清晰,三者之間相輔相成,補足了當初京東一人堂時的會出現的一些短板。

順豐近年來雖然也努力在向TOC轉移,尤其在“同城急送”方面,順豐以差異化戰略,充分發揮自己后發者的優勢,趕超了即時物流企業如閃送、UU跑腿、點我達。

這或許中年的順豐實現業務增長,以及直接接觸用戶的另外一種有效手段。但如果從戰略的角度上來看,順豐的戰略顯的并不那么清晰和簡單直接,甚至也還沒有連成片。



或許順豐模式先天就有缺陷,又或許順豐模式的紅利期已過,正如歷史上許多企業都會因自己的模式“興”,但隨著時代的變化,也會因自己的模式“衰”。

順豐的轉型也不是就這兩年才開始,早在2013年順豐就嘗試過“標準件6折”的價格殺入電商快遞。

憑此政策,當年的“雙11”也斬獲了不少優質客戶,其中包括小米和優衣庫。到了2014年,順豐在雙11兩天之內拿下了2349萬單,同比暴增83%。

不過,2014年,順豐收入雖然增長了112億元,但凈利潤卻減少了8.6億元,同比上一年幾乎腰斬。此后,順豐決定減少對電商件的扶持力度,重新聚焦中高端市場。

面對市場競爭愈加劇烈的環境,順豐的思路就是是多幾個跑道, 再造一個順豐。

比如,順豐涉足同城打車,對標貨拉拉,雖然很快就喊了停;豐巢快遞柜算是相對成功的模式,只要能撐過當下的輿論風波;另外,入局外賣市場,雖像是下了一步險棋,但未必不是一個突破口。

不管怎么說,順豐一直明白一個道理,京東的強大就是不跟別人學,而是另辟蹊徑,尋找到差異化。市場從來不會有靠抄襲就撼動了老大地位的商業案例。所以順豐必須回到當年創業時的狀態,迅速試錯,在迭代中找到一個適合自己、獨一無二的模式。

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